L'histoire de Reed Hastings et de Netflix

Extrait du livre Rebelles Numériques

Par Daniel Ichbiah et Jean-Martial Lefranc.

Chapitre réalisé par Jean-Martial Lefranc

Reed Hastings, fondateur de Netflix

Le moins que l’on puisse dire c’est que Netflix n’a pas vraiment été un succès foudroyant. Son patron et fondateur a du batailler bien des années, l’entreprise a frôlé bien des catastrophes avant de s’imposer dans un contexte concurrentiel plus qu’improbable.

Netflix ? Voilà une marque qui n’a longtemps été qu’américaine. Depuis septembre 2014, Netflix a débarqué en France et risque de bouleverser un paysage audiovisuel déjà sérieusement ébranlé par le développement de la Télévision Numérique Terrestre, la baisse des recettes publicitaires et la concurrence acharnée que mène la chaine quatari BEIN sur les droits de retransmission du football au grand dam de Canal+.

Netflix à force de l’acharnement légendaire de Reed Hastings est devenu le leader mondial de la S-VOD, un dénominatif un peu barbare pour décrire un service très simple : pour un peu moins de 10 dollars par mois, tous les films et toutes les séries au choix, chez vous en streaming via Internet.

L’offre française de base sera deux à trois fois moins chère qu’un abonnement à Canal+. Voilà qui annonce une belle bagarre entre les barons de la télévision et l’une des personnalités les plus tenaces de la Silicon Valley, Reed Hastings.

Reed n’aime pas les pénalités de retard.

La légende veut que Reed Hastings ait eu l’idée de lancer Netflix après avoir du payer de lourdes pénalités de retard dans un video club Blockbuster. Les vidéo-clubs ? Vous vous souvenez ? 1996, il y a très, très longtemps : pour voir un film récent à la maison, on se rendait en voiture dans une boutique et on y louait une vidéocassette VHS. La location coûtait quelques euros pour 24/48h. Si on oubliait de ramener la cassette à la boutique à temps ou si on avait tout simplement autre chose à faire, les pénalités de retard s’accumulaient.

Reed nous raconte l’anecdote :

« J’ai eu une grosse pénalité pour le film Apollo 13. J’avais six semaines de retard et je devais 40 dollars au vidéo club. J’avais égaré la cassette. C’était de ma faute. Je n’osais pas en parler à ma femme. Je me suis dit : ‘Je ne vais pas compromettre l’intégrité de mon mariage pour une pénalité de retard ?’ Plus tard, en route pour le club de sport, je me suis rendu compte qu’ils avaient un bien meilleur business model. Vous payez un forfait de 30 ou 40 $ par mois et vous pouvez utiliser autant que vous voulez leurs instruments. »

L’anecdote a un peu évolué au cours du temps. Le vidéo club présenté comme l’inspiration de Netflix était un magasin Blockbuster, le leader incontesté de la vidéo à la location. À la suite d’un procès et d’une transaction avec eux, Reed a du s’engager à dire que l’histoire du retard sur Appolo 13 s’était déroulé dans une petite boutique familiale, disparue depuis et qui ne faisait pas partie de la chaine Blockbuster.

Mais n’anticipons pas sur le cœur de l’aventure de Reed Hastings : la guerre de Blockbuster contre Netflix fait désormais partie du Panthéon des grandes disruptions. Revenons en arrière pour bien comprendre le parcours de notre personnage.

Reed a du sang bleu dans les veines.

Reed Hastings n’est pas un de ces immigrés ou fils d’immigrés qui font la richesse de la Silicon Valley. Il est issu d’une lignée distinguée de patriciens de la Côte Est. Son arrière grand père est Alfred Lee Loomis, un financier de Wall Street et un génie mathématique qui est parmi les premiers à appliquer les modèles de prévision à la spéculation boursière. Alfred Loomis ne se trompe pas dans ses calculs et il est l’un des rares à faire fortune grâce à la crise de 1929 et au Black Friday. Il a la fibre philanthropique et sa passion c’est la recherche sur l’armement. Sa résidence de Tuxedo Park à New York est convertie en centre de physique expérimentale où il invite les chercheurs les plus prometteurs. C’est à Tuxedo Park que l’ont travaille sur les premières mises au point du radar. Les premières réunions où l’on brainstorme à propos de la bombe atomique ont lieu chez Alfred Loomis.

Reed Hastings assume tranquillement cet héritage un peu tourmenté: après de brillantes études de mathématiques, il s’engage dans les Marines et subit avec succès le fameux entrainement spartiate. Admis, la greffe ne prend et il préfère rejoindre le Peace Corps, un système proche de la coopération à la française : il enseigne les maths pendant trois ans au Swaziland.

A son retour aux USA, Reed reprend ses études à Stanford et comme tout le monde, il décide de lancer une start up informatique. Il s’attaque avec deux associés à un problème classique de développement : comment produire un logiciel de debugging efficace ? L’entreprise est baptisée Pure Software et ses produits s’intitulent Purify ceci, Purify cela, dans l’idée de purifier le flux de code des programmes de leurs bugs. Le succès ne tarde pas. La boite rentre en bourse, mange quelques concurrents avant d’être elle même mangée en 1997. Reed Hastings a 37 ans et une fortune personnelle de 75 Millions de dollars.

Hastings passe un peu de temps à réfléchir. À quoi pourrait-il désormais consacrer son temps ? Son ancien directeur du marketing, Mark Randolph le persuade d’investir deux millions dans un projet d’e-commerce qu’ils vont baptiser Netflix…

Reed croit à l’Internet, au DVD, à la vente de forfait.

Retrospectivement, Netflix est un projet fou. Il s’agit de positionner une nouvelle entreprise sur le marché de la location de vidéo. A l’époque, le marché est déjà entré en déclin et il est dominé par un géant Blockbuster qui dispose de plus de six mille magasins sur le territoire Nord Américain et une part de marché de plus de 65% des locations.

Reed Hastings croit à une triple disruption :

Les trois paris vont se révéler gagnants, mais il va falloir plus de dix ans aux équipes de Netflix pour concrétiser leur vision initiale.

Dès l’origine, Reed est lucide : il sait que la nouvelle entreprise devra passer par trois ou quatre changements radicaux de son modèle d’affaires avant d’espèrer devenir pérenne. La détermination, la sagacité et une grande dose de chance vont lui permettre de réussir.

Dans sa première incarnation, Netflix est un service de location de DVD par Internet. Reed et Mark Randolph testent la pertinence du projet en s’envoyant des DVD par la Poste. Le DVD tient dans une enveloppe, il est léger, facile à manier et il arrive intact. Il permet de faire en location par correspondance ce que la cassette VHS ne permet pas. Sur cette base, les deux compaires mettent au point l’offre Netflix : vous choissisez le film sur un site Internet, le film vous est adressé par la Poste, vous le regardez et vous le renvoyez à l’adresse retour sur l’enveloppe. Si vous souhaitez ne pas renvoyer le film, vous pouvez l’acheter en payant un prix discount sur le site.

Les premiers temps de Netflix sont intimement liés au développement de la base installée de lecteurs de DVD. C’est une époque où les early adopters préfèrent acheter des galettes pour se constituer une librairie de films plutôt que de les louer. D’emblée, Netflix génère un bel intérêt du public . Son principal argument est l’ampleur de son stock de films. Les geeks embrayent et adoptent ce site, plus en achetant qu’en louant. Netflix réalise 60% de son chiffre d’affaires sur San Francisco et sa région. La notoriété vient progressivement grâce à un programme de coupons distribués avec les lecteurs de DVD et qui offre quelques locations gratuites.

Blockbuster ne s’intéresse pas beaucoup à cet acteur marginal qui s’efforce de sortir de sa niche sans vraiment y parvenir. Face aux grands studios de cinéma, Blockbuster fait de la résistance et refuse de louer des DVD à ses clients. Il faut dire que le business de la vidéo est un peu antique dans son mode de fonctionnement. Hollywood vend aux video club des cassettes très chères, plus de 100 dollars, avec une autorisation de location. Le video club fait ensuite sa marge sur le nombre de locations. Autant dire que le cœur du business n’est pas très glamour : la gestion des stocks, qui consiste à ne pas trop acheter de cassettes et à faire patienter les clients en attendant qu’une copie du film devienne disponible.

Mais Netflix a le même type de problème qu’un video club traditionnel : les films les plus demandés ne sont jamais disponibles. Pour contrôler le problème, Reed Hastings a l’idée de mettre au point ce qui va devenir l’un des piliers du succès de Netflix : un système algorithmique qu’il dénomme ‘Cinematch’. Il s’agit d’un système de recommandations où l’ordinateur qui gère la base de données des clients et des films suggère des locations en fonction de la disponibilité des titres et de l’historique des locations. Le système évalue les goûts des clients et les oriente vers les tréfonds du stock pour essayer de trouver un film susceptible de leur plaire. Au passage, « Cinematch » a aussi pour objectif de faire tourner au mieux les rossignols qui prennent la poussière au fond de l’entrepôt.

« Cinematch » aide, mais Netflix continue de ramer. Reed a une autre idée assez géniale : proposer comme pour les chaînes du câble ou du satellite, un système d’abonnement mensuel au forfait. Pour vingt dollars par mois, Netflix vous autorise à louer aussi longtemps que vous le souhaitez trois DVD en permanence. Ce nouveau principe commercial casse les principales barrières du marché de la location de vidéo : plus de pénalités de retard, un choix permanent, un temps choisi pour voir ou revoir les films. Vive la liberté !

Dernier élément du tiercé qui va faire décoller Netflix : la file d’attente en ligne. Chaque abonné peut élaborer son ordre de choix des films et le service lui adresse les titres dès qu’ils sont disponibles sous réserve qu’il a bien moins de trois DVD en location active chez lui.

La file d’attente est aussi un moyen d’optimiser en douce la rotation du stock de DVD. Netflix s’arrange pour servir moins rapidement les très gros consommateurs de location, espèrant qu’ils réduiront leurs demandes de nouveaux DVD et servir plus vite les clients les moins fidèles en espèrant réduire leur taux de désabonnement. Des forums de consommateurs démasqueront la pratique et provoqueront un mini-scandale quand le ‘truc’ sera découvert. Sur ce terrain, Reed Hastings n’est pas différent des autres moguls de la Silicon Valley : si vous pensez manipuler le système en utilisant la commodité de leurs services, n’oubliez jamais que la manipulation est l’un des premiers objectifs de ces boites à qui vous confiez vos goûts, vos historiques de search ou vos achats en ligne.

Les abonnements au forfait séduisent, le service est original, l’équipe de Reed exécute le plan avec une discipline militaire mais il reste un obstacle à franchir : la livraison en 24h du DVD commandé.

Pour y parvenir, Reed et ses logisticiens ont recours au Big Data et à l’analyse de la base géographique de leurs clients. Ils mettent au point un réseau d’entrepôts qui évoluera de manière dynamique en fonction de l’évolution de la base d’abonnés. En utilisant la méthode des ‘clusters’ qui permet de repérer la position des abonnés par grappes géographiques plus ou moins denses et en superposant les adresses des souscripteurs au réseau de distribution de la Poste, Netflix détermine le site optimal où ouvrir chaque nouveau dépôt pour ses DVD.

La machine de guerre est en place. La conflagration avec Blockbuster peut commencer.

Blockbuster contre Netflix: Godzilla contre Capitaine Flam.

Quand Netflix entre pour de bon dans l’arène et régler son compte au leader de la distribution physique de location de vidéo, Reed vient à peine de finir de mettre au point la formule gagnante et personne ne sait si finalement l’affaire va réussir ou non. Jusqu’alors, Netflix a surtout accumulé les pertes. En 1998, onze millions de déficit pour un million de chiffre d’affaires, en 1999, 30 millions de perte, et en 2000, elles explosent à près de soixante millions.

Heureusement, Hastings dispose de soutiens fidèles et ses références lui permettent de lever des fonds importants. En juillet 1999, Reed Hastings a rencontré Bernard Arnault, le milliardaire français, propriétaire du groupe de produits de luxe Louis Vuitton-Moët Hennessy et l’a persuadé d’investir trente millions de dollars dans son affaire.

Si Netflix suivait la même trajectoire que Pure Software, le moment serait venu d’introduire en bourse la société et d’aller chercher l’argent à Wall Street. Mais en 2000, la bulle Internet commence à exploser et l’introduction semble difficile à mener sans afficher un minimum de profits.

De son coté, la situation de Blockbuster n’est pas non plus reluisante. L’entreprise a été rachetée par un acrobate de la finance, Sumner Redstone. Sumner est un flibustier à la volonté de fer qui a construit Viacom, un méga groupe de média à partir d’une petite chaine de salles de cinéma de la région de Boston. Viacom a accumulé un endettement considérable pour procéder à des acquisitions brillantes, tels que MTV Networks, mais qu’il faudra bien rembourser un jour. Dans sa fuite en avant, Sumner a racheté Blockbuster qui génère beaucoup de trésorerie même si l’activité semble appelée à décliner à terme.

Le nouveau patron de la chaine, John Antocio, a un mandat précis : serrer les boulons et faire cracher du cash à remonter à la maison mère le plus rapidement possible. Son plan est de renégocier les accords avec les studios de Hollywood. Il veut remplacer l’achat de stock de cassettes à louer par un système d’intéressement sur les locations. L’effet de cette transformation sera décisif : plus d’achat de stock, autant de cassettes que possible sur les films à succès et enfin la possibilité de satisfaire toutes les demandes de location dès la sortie des nouveautés.

Premier arrêt à Hollywood pour Antocio : Paramount Pictures. Cela tombe bien, Sumner Redstone est propriétaire du studio. Paramount accepte sans surprise les nouvelles conditions proposées. Les cinq autres majors s’alignent rapidement. Les magasins Blockbuster renouent avec la croissance. Sumner ne laisse pas passer cette embellie et organise l’introduction en bourse de la chaîne de magasins pour accélérer le désendettement de Viacom. Le jour où Blockbuster redevient une société cotée, son réseau de clubs a vingt millions de membres actifs dans ses clubs contre 300 000 abonnés du côté de Netflix.

Reed sait qu’il ne tiendra pas sans sa propre introduction en bourse et il sait qu’il ne parviendra pas à réaliser un exercice profitable avant fort longtemps. Antocio, le patron de Blockbuster, n’est pas naïf et se doute que la dématérialisation de la distribution des films finira par rendre obsolete les milliers de magasins et les lourds loyers qu’ils doivent dépenser tous les mois. De là à imaginer que le ‘warrior’ de la Silicon Valley va faire tituber le géant dont le siège social est au cœur du Texas à Dallas, il y a un pas bien difficile à franchir.

Hastings fait le même calcul. Il s’arrange pour entrer en contact avec Antioco. Officiellement, il veut explorer les opportunités de partenariat marketing. Officieusement, il est dos au mur : les start ups s’écroulent les unes derrière les autres et la Silicon Valley est devenu un désert pour quiconque cherche de nouveaux financements. Hastings est prêt à vendre Netflix. Les discussions avancent tant bien que mal. Reed est prié par Blockbuster de proposer un prix. Il avance 50 millions de dollars, soit sensiblement moins que l’argent déjà mis par les investisseurs. Le négociateur de Blockbuster lui rit au nez. Fin des discussions.

John Antocio ne croit pas au modèle de « Netflix ». Il est convaincu que Blockbuster n’a pas besoin de passer par la case de la location en ligne de produits physiques. Il refléchit déjà à mettre au point un système de streaming sur des lignes Internet à haut débit. Il a passé pour cela un accord avec une entreprise établie dans la ville voisine, un groupe qui a déjà fait beaucoup parlé de lui, Enron de Houston.

Enron a promis à Antioco de lui fournir un réseau de fibres optiques pour diffuser directement des films à la demande aux membres de Blockbuster. Antioco pense de bonne foi qu’il tient l’arme atomique contre le déclin de son affaire. Hélas, dans quelques mois, le scandale Enron va éclater et conduire l’entreprise à disparaître dans l’un des plus grands trucages de comptabilité jamais révélé. Antioco apprendra à cette occasion que, comme la plupart des actifs d’Enron, le réseau de fibres optiques est un mirage, un bobard, une entourloupe de plus, qui s’écroule en quelques heures.

Les malheurs de Blockbuster ne font pas le bonheur de Netflix, Reed sait qu’il n’a plus le choix. S’il veut survivre il doit réduire drastiquement ses coûts et réussir au moins à sortir des comptes positifs pendant quelques trimestres. En Septembre 2001, il adresse un mail à tous les collaborateurs pour les convoquer à une réunion générale. Il leur annonce alors :

« Voilà ce qui va se passer aujourd’hui : un grand nombre d’entre vous allez perdre votre emploi, et pour cela, je vous demande de m’excuser. Mais je vous remercie pour votre temps et votre engagement. Et pour ceux d’entre nous qui vont rester, nous allons continuer à avancer et à combattre avec vous en esprit ».

Quarante pour cent des effectifs sont licenciés. La croissance est toujours météorique mais il faut poursuivre avec près de deux fois moins de personnel, continuer à assumer la même tornade de nouveaux abonnés et tenir, tenir encore deux ans pour atteindre un million de souscripteurs et enfin, la rentabilité.

Les pertes se réduisent et Netflix peut enfin entrer en Bourse courant 2002. L’objectif du million d’abonnés est tenu en 2003. Le cours progresse solidement. Du coté de Blockbuster, on comprend un peu tard qu’il n’est plus possible d’ignorer le remuant confrère de San Francisco. Il n’est plus non plus possible de les racheter : trop coûteux, d’autant que Viacom souhaite désormais vendre toutes ses actions de Blockbuster aussi vite que possible.

Antioco est contraint de prendre la décision de lancer son propre service de location en ligne. « Blockbuster On Line » est monté de toute pièce en quelques mois. Hastings joue l’arrogance pour rassurer ses actionnaires :

« A propos de leurs initiatives on line, nous pensons que Blockbuster.com sera à peu près aussi efficace contre nous que Barnes & Noble.com l’a été contre Amazon ».

Les premiers temps de Blockbuster On Line sont effectivement laborieux. Les millions de dollars de marketing dépensés par le géant aident le marché de la location en ligne à accélérer sa croissance mais Netflix continue de recruter la part du lion des nouveaux abonnés. Les problèmes financiers de Viacom pèsent aussi sur le service et limitent ses investissements.

Pourtant, les boursiers sont frileux et parient sur le succès ultime du géant face au Petit Poucet. Le cours de Netflix patauge en bas de la côte alors que Viacom décide de vendre l’ensemble de sa participation dans Blockbuster.

Antioco, libre de sa maison mère, a un objectif : mettre Netflix au tapis. Première initiative : supprimer les pénalités de retard qui ont dégouté nombre de consommateurs d’aller louer des films, deuxième initiative : mise au rencard des VHS et achat d’un stock massif de DVD. L’ensemble coûte près d’un milliard de dollars à la firme de Dallas. Mais c’est la troisième initiative qui met l’existence même de Netflix en question : Antioco se laisse convaincre d’associer l’abonnement en ligne avec un abonnement dans les magasins du réseau. Le forfait acheté en ligne permet de louer indifféremment par correspondance ou dans un des vidéo clubs les plus proches.

Reed Hastings attendait avec anxiété le moment où Blockbuster comprendrait que ses magasins peuvent servir de levier dans la guerre de la location en ligne. Après de longues tractations entre les responsables du on-line et la direction des magasins, le forfait « Total Access » de Blockbuster est mis en place en 2005.

C’est l’arme atomique. Reed sait qu’il ne peut rien faire pour contrer une telle offre : il ne dispose ni des magasins, ni de la base des vingt millions de membres actifs. Son cours de Bourse fait des montagnes russes. « Total Access » fait clairement peser la balance en faveur de Blockbuster et les mauvaises nouvelles se succèdent. S’ils ne trouvent pas, une nouvelle fois la parade, il va falloir trouver une sortie rapide. Hastings prend son téléphone et appelle Jeff Bezos d’Amazon.

Reed remercie Carl Icahn, le vautour de Wall Street.

Les discussions avec Amazon ne mènent nulle part. Jeff Bezos ne voit pas l’intérêt de lancer un système de location de films alors que les ventes de DVD marchent si fort. Quant au streaming, il est balbutiant.

Le salut va venir d’un enchainement d’événements extérieurs dont Hastings n’est que le spectateur. Le départ de Viacom du capital de Blockbuster a attiré l’attention d’un célèbre expert en carcasses boursières à dépecer : Carl Icahn. Carl est un personnage si caricaturalement vénal qu’il en deviendrait corporate raiders. Dans le film d’Oliver Stone, Wall Street, Michael Douglas a immortalisé cette race à part avec le personnage de Gordon Gekko et son célèbre : « Greed is good / La cupidité, c’est bon. ».

La cupidité de Carl a servi de trame au film de Stone puisque c’est lui qui dans les années 80 a pris le contrôle de la TWA pour en assurer le démantélement complet, revendant les avions, les autorisations d’atterrisages et les pièces détachées jusqu’à la disparition compléte de la compagnie aérienne.

Dans les années 2000, sans doute grâce au recrutement de bonnes agences de relations publiques, les corporate raiders sont devenus des ‘actionnaires activistes’. L’idée est la même sauf que désormais ces généreux chevaliers mettent leur considérable fortune en jeu pour défendre les petits porteurs d’une société et leur faire gagner l’argent que leur refusent les dirigeants trop prudents. Parmi ses derniers exploits d’ « actionnaire activiste », Carl Icahn a voulu exiger de Tim Cook qu’Apple s’endette pour payer un maxi dividendes. Le morceau était un peu gros pour lui et il a été gentiment éconduit.

En cette année 2005, intrigué par l’odeur du désastre, Carl Icahn s’invite au capital de Blockbuster et devient son principal actionnaire et nouveau président du Conseil d’Administration. Les relations avec John Antioco sont difficiles. Icahn conteste souvent les décisions prises par le management. Après deux ans de crise larvée, Antocio jette l’éponge et quitte Blockbuster. Carl Icahn décide de le remplacer par un dénommé James Keyes.

James Keyes est un pur produit de la grande distribution physique. Il a dirigé le réseau d’épicerie 7-Eleven et ne fait pas mystère de sa foi dans les magasins en briques et ciment. Keyes veut transformer les Blockbusters en mini Virgin Megastore proposant toute la gamme des loisirs : DVD, Téléviseurs, consoles de jeux, gadgets divers. Au grand soulagement de Carl Icahn, il décide de fermer « Blockbuster on line » et de mettre fin au programme « Total Access ». Ni Keyes ni Icahn ne voient l’intérêt de maintenir une activité qui perd de l’argent. D’ailleurs Netflix, le premier opérateur du secteur a-t-il jamais gagné un dollar en près de dix ans d’activité ?

Le timing est salvateur pour Reed. Dès la mise au rencard de « Total Access », la croissance des abonnements repart. Le vent tourne. En 2007, la firme annonce avoir envoyé son milliardième DVD à un client. La capacité de Reed Hastings à rester concentré sur son objectif l’a sauvé. Les dangers ne sont pas tous écartés mais sa victoire dans le combat contre Blockbuster est inconstestable.

Blockbuster annoncera sa faillite en 2010…

Reed devient le meilleur ami d’Hollywood.

Les jours du DVD sont comptés. Netflix commence à tester le streaming et lance son service en 2007. La bataille s’est déplacée. Les principaux câblo-opérateurs proposent des films à la demande, iTunes domine le streaming à l’unité vers les ordinateurs, le nombre de chaînes de cinéma a explosé, Amazon prépare sa propre offre de streaming.

Netflix va jouer de trois forces pour assurer son développement. Sa base d’abonnés ne cesse de progresser et il ne lui reste plus de concurrents directs sur son cœur de métier. Le prix de son forfait est bien plus accessible que les abonnements au cable et les foyers touchés par la crise de 2008 commencent à abandonner le cable à 100 dollars par mois pour Netflix qui coûte jusqu’à dix fois moins cher. Enfin, Reed Hastings a des nerfs d’acier et il va sortir le chéquier pour s’assurer un flux ininterrompus de programmes intéressants.

En 2010, Reed dépense un milliard de dollars pour un accord pluri annuel sur les films Paramount, Lionsgate et Metro Goldwyn Mayer. Netflix est désormais en concurrence directe avec Amazon et les géants du câble pour acquérir les meilleurs programmes, qu’il s’agisse de films ou de séries télévisées. Pour parvenir à maintenir son avance, Netflix doit faire croître sa base d’abonnés le plus rapidement possible et se permettre ainsi de payer toujours plus cher les droits sur les films et les séries. Le développement à l’international devient une priorité et le service devient disponible dans une vingtaine de pays.

L’autre partie de la stratégie d’accès au contenu est incarné par la décision que prend Reed Hastings de commencer à produire ses propres séries. La première d’entre elle, ‘House of Cards’ est un très grand succès, critique et commercial. ‘House of Cards’ met en scène un politicien sans scrupule interprêté par Kevin Spacey, qui gravit les marches du pouvoir avec un cynisme réjouissant. La série est récompensée de neuf Emmy, l’équivalent américain des Sept d’Or et, ironie de l’histoire, elle est vendue aux chaînes de télévision du monde entier. L’autre tentative de production de Netflix, « Orange is the new Black » est tout aussi appréciée alors qu’elle traite du sujet délicat des femmes en prison. Netflix consacre désormais trois milliards de dollars par an à l’achat de programmes et plus de six cent millions à produire des séries originales.

Le cap des cinquante millions d’abonnés est atteint. La capitalisation boursière de Netflix avoisine les trente milliards de dollars et surtout, le service a trouvé une place à part et nouvelle dans le monde des media et des loisirs - un service d’abonnement audiovisuel mondial et diffusé par Internet à un prix plus qu’abordable.

Reed n’aime pas trop respecter les règles.

Les exemples abondent de la capacité de Reed Hastings à prendre des décisions difficiles qui vont à l’encontre de l’avis de ses plus proches. Il ne s’agit ni de lubies autoritaires, ni de bouffées passionnelles. Hastings exerce son pouvoir pour engager l’entreprise dans la direction qui lui semble la plus logique.

Quand le streaming a commencé à se développer, Hastings a décidé de scinder l’entreprise en deux : d’un côté, les activités de téléchargement appelées à prospérer et de l’autre, la location de supports physiques, appelée à péricliter. Il a préféré anticiper la fermeture de la location physique plutôt que d’attendre le déclin ultime comme Blockbuster.

La réaction du public a été dévastatrice. Les consommateurs sont entrés en révolte et ont exigé que Netflix rétablisse les forfaits mixtes streaming+location de DVD. Sous pression, Hastings a décidé de faire des excuses et de renoncer au projet de scission. Comme pour la décision de licencier 40% de son personnel, Reed a analysé la situation, pesé le rapport de force et n’a hésité ni à se remettre en cause ni à opter pour le chemin le moins agréable pour lui.

Aujourd’hui, le succès du service de streaming est tel que désormais les téléchargements de films et de séries via Netflix représentent près de 35% de la consommation de la bande passante en soirée aux Etats-Unis. L’entreprise a mis en place son propre réseau de serveurs mais cela ne suffit pas à garantir une qualité du service optimale chez tous les abonnés. Reed a décidé de remettre en cause la sacro sainte règle de la neutralité du web qui veut que chaque service bénéficie du même niveau de bande passante à travers le réseau commun : il loue les services de Comcast le principal cablo opérateur en contrepartie d’une garantie de volume de bande passante chez ses abonnés. Des négociations difficiles sont en cours avec d’autres fournisseurs d’accès et les anges gardiens du Net déplorent que Netflix ait ainsi foulé au pied l’un des principe fondateur de l’Internet.

Netflix arrive en France dans un brouillard de controverse. Selon les lois sur l’audiovisuel, un service de streaming doit contribuer par une partie de son chiffre d’affaires à la production nationale afin de pouvoir bénéficier de droits de diffusion rapide. Canal+ qui amène la part la plus grande au financement du cinéma a ainsi le privilège de diffuser les films douze mois après leurs sorties en salles.

Les politiques se sont efforcés de séduire Hastings et de faire venir s’installer le service européen de Netflix chez nous. Après mûre reflexion, Reed a décidé de placer son siège social au Luxembourg. En théorie, il échappe ainsi aux règles contraignantes de l’exception culturelle française. Les boucliers se lèvent et les armes s’affutent. Orange a déjà annoncé que Netflix ne serait pas disponible via sa Livebox. Canal+ fait part de son inquiétude alors qu’elle juge excessive ses obligations de financement des films français.

De fait, la France est dans un contexte complétement différent de celui des Etats-Unis et l’abonnement aux chaines payantes est sensiblement moins cher qu’un abonnement au câble américain. Netflix saura-t-il imposer sa différence dans ce marché si particulier ?

Sans faire de vaines prédictions, on peut anticiper que le chéquier de Reed devra fonctionner à nouveau pour gagner à sa cause quelques grands producteurs hexagonaux. Déjà la fabrication d’une première série originale, « Marseille », le « House of Cards » français a été annoncée. Pour ce qui est de Canal+, peut être la chaîne verra-t-elle un avantage certain à agiter l’épouvantail venu d’Amérique pour renégocier une nouvelle fois ses obligations vis à vis du cinéma français ?


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